江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行領(lǐng)導(dǎo)班子首次調(diào)整：一正五副架構(gòu)成型科技，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與人才建設(shè)并進
2026年1月26日，江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行官網(wǎng)更新了領(lǐng)導(dǎo)班子名單，標志著該行自2025年4月改制以來的首次高管調(diào)整正式落地科技。此次調(diào)整雖未涉及新成員加入，但職務(wù)變動顯著， 李健、張斌兩位高管正式出任副行長，分別卸任原產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)理和黨委組織部部長職務(wù)。此前，江蘇金融監(jiān)管局已于1月12日核準兩人的任職資格。至此，江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行形成“一正五副”的高管架構(gòu)：行長尹立鴻，副行長吳耀祥、王駿、宋波、李健、張斌。
高管調(diào)整凸顯業(yè)務(wù)與科技雙輪驅(qū)動
李健和張斌的晉升，反映了江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行在業(yè)務(wù)拓展與數(shù)字化轉(zhuǎn)型上的戰(zhàn)略側(cè)重科技。 李健此前擔任產(chǎn)品研發(fā)部總經(jīng)理，并為首任首席信息官，此次升任副行長后仍兼任該職，表明該行對科技賦能的持續(xù)重視。而 張斌作為首任董事會秘書，此次調(diào)整后亦保留原職，同時退出黨委組織部部長崗位，顯示其在公司治理與組織管理方面的經(jīng)驗仍被倚重。
此次人事調(diào)整并非孤立事件科技。2025年下半年以來，江蘇農(nóng)商銀行系統(tǒng)已掀起一輪高管“換血潮”，涉及近20位董事長、行長及副行長。例如，昆山農(nóng)商銀行原董事長謝鐵軍調(diào)任江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行業(yè)務(wù)管理部負責人，常熟農(nóng)商銀行原行長包劍據(jù)傳出任零售金融部負責人，而業(yè)務(wù)管理部總經(jīng)理闕正和則調(diào)任紫金農(nóng)商銀行行長。這一系列變動，既是對省行與地方行人才資源的優(yōu)化配置，也透露出江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行在整合全省資源、強化垂直管理上的決心。
改制成效顯著：資產(chǎn)規(guī)模突破5萬億科技，不良率持續(xù)優(yōu)化
江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行由原江蘇省農(nóng)村信用社聯(lián)合社改制組建，定位為具有獨立法人資格的地方性銀行業(yè)金融機構(gòu)，承擔全省農(nóng)商行的行業(yè)治理、風險管理和國有金融資本受托管理職責科技。2025年，該行交出一份亮眼成績單： 資產(chǎn)總額突破5萬億元，存款余額4.16萬億元，貸款余額3.32萬億元，同比增幅分別為8.45%和7.37%；更值得注意的是， 不良貸款率連續(xù)8年穩(wěn)中有降，資產(chǎn)質(zhì)量與經(jīng)營效益持續(xù)領(lǐng)跑全國農(nóng)信系統(tǒng)。
這一成績的取得，既得益于江蘇省經(jīng)濟基本面的支撐，也與該行深化治理改革密不可分科技。改制后，江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、強化省級統(tǒng)籌能力，有效提升了全省農(nóng)商行的協(xié)同效應(yīng)。例如，通過集中科技研發(fā)資源，其手機銀行、智能風控等數(shù)字化平臺得以快速推廣至基層行，顯著降低了運營成本。
2026年目標：深化隊伍建設(shè)科技，重塑“背包精神”
面對新一年的挑戰(zhàn)，江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行在2026年工作計劃中明確提出“深化隊伍建設(shè)”的核心任務(wù)科技。一方面， 強調(diào)實干導(dǎo)向與梯隊建設(shè)，要求通過包容性文化培育和常態(tài)化競崗機制，激發(fā)人才活力；另一方面， 呼吁重塑“背包精神”——這一源自傳統(tǒng)農(nóng)信社“走村串戶”服務(wù)理念的文化符號，被賦予新的時代內(nèi)涵，即通過吃苦精神和奮斗文化，強化基層員工的歸屬感與執(zhí)行力。
業(yè)內(nèi)人士分析，此次領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整與全省人事布局，正是上述戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵一環(huán)科技。通過將具備地方行實戰(zhàn)經(jīng)驗的高管調(diào)入省行，或推動省行骨干下沉一線，江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行試圖打破層級壁壘，形成“上下聯(lián)動”的管理閉環(huán)。而保留李健、張斌的技術(shù)與治理職能，則進一步凸顯其“業(yè)務(wù)+科技+風控”三位一體的發(fā)展思路。
展望未來，江蘇農(nóng)商聯(lián)合銀行仍需在兩方面持續(xù)發(fā)力：一是如何平衡省級統(tǒng)籌與地方行自主性，避免“一刀切”政策抑制基層創(chuàng)新；二是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，能否將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為差異化競爭力，例如在小微金融、綠色信貸等領(lǐng)域的深度突破科技。此次高管調(diào)整，或許只是其新一輪變革的起點。
